Antes de volver a estar operativa, una marina necesita reparaciones. Reconstruir un muelle resuelve una cuestión técnica; restablecer al personal, los servicios y la confianza que le dan valor responde a otra muy diferente.
Giuseppe Cicatelli, presidente ejecutivo de Grand Caribbean Marinas y fundador y director principal de Bacalia Group, sostiene que las experiencias vividas durante los huracanes Irma y María sirven como punto de partida para un debate más amplio sobre el futuro de las infraestructuras costeras. La reconstrucción, la interrupción energética, la paralización del negocio, la cobertura de seguros y los planes de contingencia deben abordarse de forma conjunta, y no como expedientes aislados que se abren en diferentes fases de un desastre.
La cuestión con visión de futuro no es solo cómo reemplazar lo que destruye un huracán, sino cómo reducir la probabilidad de que los mismos problemas operativos se repitan en el futuro.
El impacto va más allá de la propia tormenta
Una instalación no puede planificar su estrategia de forma aislada, tal como demostró la magnitud de la devastación vivida en Puerto Rico en 2017. Irma y María dejaron inoperativa la red eléctrica de la isla, y se tardó casi 11 meses en restablecer el suministro a todos los clientes cuyas edificaciones se consideraron seguras para la reconexión, según datos de la Oficina de Rendición de Cuentas del Gobierno de EE. UU. (GAO).
La diferencia entre reparar una instalación y rehabilitar los sistemas que la rodean es crucial para un operador portuario. Un plan de recuperación debe prever qué ocurre si un muelle está listo antes de que la electricidad, las comunicaciones, los accesos de transporte o los proveedores clave sean fiables.
Según el análisis publicado por Cicatelli sobre la inversión en Puerto Rico, el esfuerzo no solo requiere capital; también exige contratar y capacitar a personal local y gestionar los trámites de permisos tras el paso de un huracán. Las relaciones humanas y la implicación operativa se sitúan al mismo nivel que la decisión inicial de inversión.
En el contexto de la recuperación tras un huracán, este enfoque plantea una definición distinta de la preparación: una que va más allá de contar con un contratista disponible e incluye la comprensión de las interdependencias entre las reparaciones físicas y la continuidad del negocio.
Prepararse para un clima cambiante, no adivinar el próximo huracán
El debate climático exige precisión. A medida que el planeta se calienta, la Oficina Nacional de Administración Oceánica y Atmosférica de EE. UU. (NOAA) prevé un aumento en las tasas de precipitación y en la intensidad media de los ciclones tropicales. Sin embargo, las previsiones sobre el número total de tormentas son menos concluyentes y no respaldan la hipótesis simplista de que habrá más huracanes a nivel global.
Otro factor determinante es el aumento del nivel del mar, que puede agravar las inundaciones costeras incluso sin que varíe la intensidad de una tormenta concreta.
Estos datos no obligan a presentar a Irma o María como pruebas irrefutables de que ambos desastres fueran causados por el cambio climático. Más bien respaldan una conclusión más pragmática: las infraestructuras diseñadas para operar durante décadas deben evaluarse a la luz de las condiciones futuras, y no solo de las circunstancias en las que se construyeron originalmente.
El reto para los propietarios de marinas radica en tomar decisiones sobre exposición, mantenimiento, ingeniería y capacidad de recuperación. Predecir con exactitud la próxima tormenta no es una estrategia de negocio viable; la clave está en prepararse para una variedad de escenarios adversos.
La póliza de seguro como parte del plan operativo
El seguro representa uno de los vínculos más evidentes entre el riesgo físico y la continuidad del negocio. La guía para huracanes en marinas de la asociación BoatUS aconseja a los operadores revisar exhaustivamente sus pólizas —prestando especial atención a lo que cubre y excluye la cobertura por interrupción de negocio— y documentar las instalaciones y equipos tanto antes como después de un temporal.
Antes de presentar una reclamación, el operador debe mantener una conversación detallada con su corredor de seguros para verificar qué activos y causas de pérdida están cubiertos, qué deducibles o exclusiones se aplican y cómo gestiona la póliza la paralización de la actividad. En esa misma evaluación deben analizarse los tiempos de restitución, las exigencias documentales y si la letra pequeña cubre interrupciones en los servicios públicos.
Son preguntas que deben confirmarse con antelación, no beneficios que se deban dar por sentados. Ninguna marina debería basar su plan de recuperación en la suposición de que será compensada por cada pérdida, mejora o periodo de cierre.
Las implicaciones para la gestión son de igual calado. El orden de las reparaciones, los límites de cobertura y la disponibilidad de liquidez deben coordinarse estrictamente. El seguro ayuda a financiar la rehabilitación, pero no sustituye las decisiones necesarias para llevarla a cabo.
Planes de contingencia antes de que fallen las comunicaciones
BoatUS recomienda aplicar planes de tormenta por fases, definir con claridad las responsabilidades de los armadores, designar equipos específicos, cerrar acuerdos previos con contratistas y realizar simulacros frecuentes. Asimismo, subraya la necesidad de que los empleados aseguren sus propios hogares y la importancia de cumplir estrictamente las órdenes de evacuación.
Se trata de un estándar muy útil para concebir la planificación de contingencias como una disciplina operativa y no como un mero documento archivado. ¿Quién tiene la autoridad para ordenar el cierre? ¿Cuál es la fecha límite para completar la preparación de los barcos? Si la oficina y sus comunicaciones habituales quedan inoperativas, ¿qué información sigue estando accesible?
Tomar decisiones cuando aún hay tiempo para actuar con seguridad es el primer paso para mitigar el impacto. La protección de la propiedad debepeditarse a la seguridad del personal, y las tareas deben restringirse claramente a medida que las condiciones empeoran.
El plan también debe fijar los primeros pasos seguros tras el evento: verificar el estado del personal, acordonar zonas peligrosas, documentar los daños, solicitar inspecciones cualificadas e informar a los clientes sobre qué instalaciones pueden utilizar. La reapertura debe ser un proceso gradual y planificado, no un anuncio precipitado.
La resiliencia energética va más allá de tener un generador
El análisis de la demanda energética debe comenzar por las funciones esenciales: ¿qué servicios deben seguir funcionando, cuáles pueden operar a capacidad reducida y cuáles deben suspenderse hasta que sean inspeccionados?
A partir de ahí, los operadores pueden evaluar las soluciones de respaldo en función de las cargas reales, la autonomía operativa, la disponibilidad de combustible, el mantenimiento y la exposición del equipamiento. La simple instalación de paneles solares no garantiza la continuidad; un sistema fotovoltaico con almacenamiento debe evaluarse para comprobar si está diseñado y homologado para funcionar con seguridad durante un apagón de la red.
La misma atención debe prestarse a las comunicaciones y a los registros operativos. Un plan que dependa de una sola conexión, tecnología o persona requerirá alternativas antes de que surja la próxima emergencia.
El objetivo durante un huracán no es mantener todos los servicios activos, sino proteger a las personas, sostener las operaciones imprescindibles cuando sea seguro y reducir la fragilidad del camino de retorno a la normalidad.
Reconstruir el sistema completo, no solo la parte dañada
La reconstrucción plantea una tensión compleja: la tentación de restablecer el servicio rápidamente utilizando la arquitectura anterior por ser conocida, frente al riesgo de perpetuar sus vulnerabilidades.
Las directrices de BoatUS —que señalan la elevación, la marejada de tormenta, la disposición de muelles y piloteados, y las estructuras de almacenamiento como factores clave de preparación— demuestran por qué es imprescindible una evaluación específica para cada emplazamiento.
Una evaluación de ingeniería con visión de futuro debe analizar cómo interactúan estos elementos con las redes de suministros, los accesos y las condiciones previstas durante la vida útil del activo. Reforzar componentes individuales no constituye un plan integral si la instalación puede quedar inoperativa por otro punto débil.
Según la ubicación, los estudios pueden contemplar la protección de equipos eléctricos, la modificación de configuraciones de piloteado o fondeo, la mejora del drenaje o la simplificación del aislamiento y reparación de zonas dañadas. No se trata de una fórmula genérica ni de una garantía a prueba de huracanes, sino de opciones sujetas a valoración técnica.
Asimismo, los operadores deben diferenciar entre financiar una mejora y restaurar un activo asegurado. Para evitar decisiones de última hora entre rapidez y resiliencia, es necesario incluir tempranamente en este diálogo a ingenieros, aseguradoras, entidades financieras y autoridades reguladoras.
Evaluar la capacidad de recuperación, no solo la reconstrucción
El vínculo más importante entre la experiencia de Cicatelli tras los huracanes y el futuro del sector náutico es la necesidad de tratar la resiliencia como una responsabilidad de gestión continua. Esta debe condicionar las decisiones de ingeniería posteriores a la tormenta, las decisiones operativas durante la crisis y las decisiones de inversión previas al desastre.
Una evaluación verdaderamente útil analizaría la rapidez con la que se puede localizar a todo el personal, si la documentación crítica sigue accesible, cuándo pueden reanudarse con seguridad los servicios esenciales y qué dependencias impiden aún el regreso de los clientes y negocios cercanos.
El objetivo no es mantener la actividad continua a cualquier precio, sino lograr una recuperación más segura y fiable, minimizando los daños y retrasos evitables.
Por tanto, la próxima decisión de inversión para la industria de las marinas va más allá de lo que una instalación puede soportar: se centra en qué puede restaurar la empresa, en qué secuencia y con qué capacidad para hacer frente al siguiente evento.
Giuseppe Cicatelli es presidente ejecutivo de Grand Caribbean Marinas y fundador y director principal de Bacalia Group. Anteriormente trabajó en Londres como banquero de inversión en Citigroup y Goldman Sachs. Completó el Programa de Maestría en Finanzas en NYU Stern School of Business y posee una licenciatura en Administración de Empresas (BBA), cum laude, por la Università Bocconi. Es miembro de YPO, mentor e inversor de Endeavor, y New Champion del Foro Económico Mundial.
